Jesteś tutaj: Strona główna / Rozwiązania logistyczne dla firm / Takt-Time, czyli jak zarządzać przepływem

Takt-Time, czyli jak zarządzać przepływem





Co jest ważniejsze w przedsiębiorstwie – zarządzanie wynikiem czy zarządzanie przepływem? John Stepan w swoim najnowszym tekście tłumaczy, dlaczego nastawienie na efekt końcowy może nie być wystarczające do jego realizacji.

W swoim ostatnim tekście wspomniałem o zajęciach ze „Strategii produkcyjnych”, które prowadziłem na kursie podyplomowym. Pisałem o osobie, która aby je zaliczyć, przygotowała „opis jakiegoś drobnego przykładu rozwiązania kaizen w miejscu swoim pracy”.

Przykład, który podała, był łatwy i prosty, a w efekcie przyniósł duże korzyści dla wszystkich w jej firmie. Był to bardzo dobry przykład tego, o co chodzi z kaizen: ciągłego doskonalenia dla dobra wspólnego za pomocą małych kroków.

PO CO W KSIĘGOWOŚCI WIEDZA O PRODUKCJI?

Tego samego dnia zgłosiła się do mnie z prośbą o wpis także druga osoba. Wetknęła mi indeks „pod sam nos” i „poprosiła” o wpis. Licząc się z tym, że nie będę przygotowany, wymownie wręczyła mi długopis. To jednak nie samo zachowanie, a jego tłumaczenie zszokowało mnie najbardziej.

Usłyszałem, że osoby tej nie było na ostatnim spotkaniu, „ponieważ pracuje w księgowości i nie potrzebuje wiedzy o produkcji”. Po raz pierwszy usłyszałem, że finansiści mają niechęć do dowiadywania się czegoś o produkcji. Zazwyczaj jest wręcz odwrotnie: domagają się wiedzy o tym, co się dzieje, kiedy będzie gotowy produkt i czemu jest „tak, a nie inaczej”.

Produkcyjni w takich sytuacjach próbują unikać odpowiedzi: boją się cięć w budżecie, bo dział finansowy będzie chciał ograniczyć koszty, a nie zrozumie niczego z tego, o co pyta. Jego/ją interesują tylko cyferki, więc po co się wtrąca? Będzie pewnie potem śrubować normy, bo nie zrozumie, jak jest to skomplikowane itd.

Z tego punktu widzenia, można się więc tylko cieszyć, z takiego braku zainteresowania produkcją…

OBRAZ

Zamiast „grzecznie podpisać” (bo czemu „przedłużać cierpienie”?) zadałem jednak pytanie które dosyć szeroko omawialiśmy na spotkaniu, na którym tej osoby nie było: „co jest ważniejsze – zarzadzanie przepływem czy zarządzanie wynikiem?”

Pytanie jest rzecz jasna podchwytliwe. Każdy, kto nie ma do czynienia z „lean” (albo mnie nie zna) od razu poda odpowiedź pozornie oczywistą, czyli „zarządzanie wynikiem”. Tak też było w tym przypadku. Problem polega na tym, że oczywista odpowiedź nie jest poprawna.

Nauczyłem się tego 13 lat temu, kiedy do nowo wybudowanego zakładu dostawcy motoryzacyjnego, w którym wtedy pracowałem, przyjechał z wizytą pewien człowiek z zarządu firmy. Był on odpowiedzialny za produkcję w całości firmy o obrotach w granicach 11 miliardów euro i był zarazem dyrektorem „Kaizen Institute” w jednym z krajów Europy Zachodniej. Podczas zwiedzania naszej linii produkcyjnej zadał to pytanie. Oczywiście my, wszyscy świeżo upieczeni dyrektorzy i menadżerowie „świetnie” znający się na tematyce wpadliśmy w pułapkę.

Wtedy zaczął tłumaczyć nam, o co chodzi.

ZARZĄDZANIE WYNIKIEM

– Co dzieje się, gdy zarządzamy wynikiem?

Każdy nastawia się na osiągnięcie efektu końcowego.

– Co się dzieje jeśli każdy się tak nastawia?

Tempo wykonania pracy jest zmienne. Na początku pracuje się wolnej (bo jest dużo czasu), a na koniec (kiedy czasu jest coraz mniej), tempo pracy znacznie przyśpiesza.

– Ale co się dzieje jeśli tempo pracy jest zmienne?

Są dwa ryzyka:

  • Że nie skończy się na czas,
  • Że końcówka pracy będzie wykonana na niższym standardzie niż początek.

No właśnie. Okazuje się, że zarządzanie wynikiem (w najlepszym przypadku) niejako wymusza zmienność w jakości, bo wymaga podjęcia „działań korygujących”, żeby zmieścić się w czasie. Nie szukajmy przykładów daleko. Student zarządzający wynikiem, chcący przygotować się do egzaminu, kończy kując do ostatnich chwil przed testem. Wiedza zdobyta w ten sposób niekoniecznie okaże się jednak trwała.

Efekty takiego podejścia do pracy w zakładzie produkcyjnym mogą być opłakane.

ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWEM

Kalkulacja jest prosta – całe zapotrzebowanie, które ma być wyprodukowane w jakimś okresie jest podzielone przez ilość czasu, który mamy do dyspozycji. Na przykład, jeśli mam w ciągu 8-godzinnej zmiany dostarczyć 1.200 sztuk produktu, to na godzinę musimy wyprodukować 150 sztuk.

Wydaje się łatwe, proste i zrozumiałe, ale musimy doliczyć do tego przerwy (np. 2 razy po 15 minut), przekazanie stanowiska na początku zmiany i czyszczenie stanowiska na jej koniec (no bo w zakładzie jest stosowany poziom pierwszy TPM). Przekaz i czyszczenie zajmują po 10 minut. Efektywny czas pracy wynosi więc 7 godzin i 10 minut. Daje to 168 sztuk na godzinę, czyli 14 sztuk na każde 5 minut.

Czyli muszę ustawić linie czy komórkę produkcyjną, by na te 14 sztuk co 5 minut miała:

  • Odpowiednią wydajność (odpowiednią ilość stanowisk, gotowe narzędzia itp.),
  • Wystarczającą ilość operatorów,
  • Wystarczającą ilość zatwierdzonych materiałów i zasobów.

Czemu rozbicie na 5 minut?

Unikamy wtedy zwolnienia czy przyśpieszenia przed i po każdej przerwie, bo właśnie te 5 minut są wspólnym mianownikiem czasowym.

Od strony technicznej potrzebny jest do tego wskaźnik, który jest uaktualniany w czasie rzeczywistym i który informuje operatorów, jaki jest przepływ (czyli „klasyczne narzędzie” visual management, które stosując pojęcie Toyoty nazywa się „Autonomation”).W ten sposób operatorzy sami nadzorują tempo własnej linii czy komórki i sami nadzorują przepływ.

Co w ten sposób zyskujemy?

Przede wszystkim, stały poziom jakości i przewidywalny wynik wykonania.

Ale jest jeszcze coś. Możemy „z góry” obliczyć, ilu operatorów i operatorów logistycznych będzie potrzebnych, ile maszyn i urządzeń użyjemy oraz jakie zasoby i materiały będą niezbędne do produkcji. To o tyle ważne, że pozwala odejść w planowaniu i zarządzaniu kosztami i czasem od „zarządzania na wyczucie” do zarządzania opartego o fakty.

Kluczowa korzyść tkwi jednak gdzie indziej

Najważniejsza korzyść to tworzenie zespołu, który sam sobą zarządza. W tej sytuacji kierownictwo nie musi poświęcać tyle czasu, by zarządzać tym zespołem. Ludzie lubią pracować w zespole, gdzie mają poczucie, że ich praca jest doceniona i jest wartościowym wkładem do całości wyników. W ten sposób zespól sam się kształci, sam wymyśla własny kaizen i staje się coraz lepszy. Wpływ takiej sytuacji na motywację pracowników jest oczywisty. Ponadto widoczne jest, jak z takiego zespołu wyłaniają się naturalni liderzy, którzy mogą przejść potem do innych zespołów czy podjąć nowe funkcje.  

Właśnie takie podejście jest określane jako wprowadzenie „takt-time”, czyli swoistego metronomu, według którego pracuje najpierw jedna, potem kilka, a następnie wszystkie linie w zakładzie. Zarządzają one wydajnością i pracują, by wytworzyć ciągłą, stałą i powtarzalną jakość, niejako przy okazji osiągając oczekiwany wynik końcowy. Jedna, prosta i intuicyjna zmiana może mieć daleko idący wpływ na wydajność, jakość, sposób myślenia i podejście pracowników do pracy.

PODSUMOWANIE

Wizyta, którą opisałem odbyła się 13 lat temu. Od tamtej pory zakład rozrósł się od obrotów na poziomie 750 tysięcy rocznie do 120 milionów euro i od 24 do 900 pracowników produkcji. Powierzchnia zakładu jest podobna do tej, którą zajmował jeszcze 8 lat temu. Można więc powiedzieć, że bardzo sprawnie wprowadzone zostały tu rozwiązania kaizen.

Zarządzanie przepływem, a nie wynikiem, jest podstawą do zrozumienia takt-time, który jest składnikiem pojęcia „Heijunka” (平準化). Heijunka i kaizen (ciągłe doskonalenie dla dobra wspólnego za pomocą małych kroków) stanowią razem fundament „Domu Toyoty” (ale o tym napiszę w kolejnych tekstach).

 

Dom Toyoty

© Jamie Bonini - Toyota Production System Support Center (TSSC) USA.

 

 

Autor tekstu:

John Stepan

John Stepan – zajmuje się doradztwem jako konsultant w logistyce i zakupach prowadząc własną działalność. Wykłada również na jednej z prywatnych uczelni we Wrocławiu.

Wcześniejsze doświadczenia zawodowe to 38 lat pracy w firmach w Anglii, Belgii, Holandii i Francji. Jego ścieżka zawodowa obejmowała początkowo informatykę - poprzez zarządzanie projektami informatycznymi, aż do sprzedaży systemów ERP. Następnie stanowisko dyrektora zakupów w branży samochodowej, chemicznej oraz w inwestycjach. Ostatnim etapem pracy w firmie było stanowisko dyrektora operacyjnego w branży logistycznej. 

Jerzy Dudek

Czy wiesz że:

 

Wśród 926 tys. osób zatrudnionych w sektorze TSL, jedynie co piąty pracownik to kobieta!

 

wg GUS




czytaj więcej

Partnerzy

  • Branża TSL
  • Nowe technologie w logistyce
  • Transport i Spedycja
  • Case Studies