Jesteś tutaj: Strona główna / Rozwiązania logistyczne dla firm / Kaizen – od drobnego usprawnienia do satysfakcji z pracy

Kaizen – od drobnego usprawnienia do satysfakcji z pracy





O co chodzi w modnym ostatnio w naszym kraju japońskim pojęciu Kaizen? Wbrew pozorom nie tylko o podniesienie efektywności w przedsiębiorstwie. Śmiało można powiedzieć, że gra toczy się o satysfakcję pracowników z tego, co robią, ich rozwój i poczucie, że nie są tylko trybikiem w wielkiej maszynie, a ich praca ma sens.

Kilka tygodni temu prowadziłem zajęcia dla studentów ze „Strategii produkcyjnych” na kursie podyplomowym z logistyki międzynarodowej. Temat bardzo mi odpowiada, bo (wbrew tytułowi) jest konkretny (zresztą jak większość tematów, które dotyczą produkcji).

Ponieważ wywodzę się ze „szkoły automotive”, dużo czasu spędzałem omawiając rozwiązania stosowane przez Japońskie firmy o systemie produkcyjnym Toyoty. Tworząc je w latach 50., 60. I 70.  Taiichi Ōno (大野耐一) stosował pod względem jakości i zarządzania pomysły amerykańskiego inżyniera i statystyka W. Edwardsa Deminga. Taiichi Ōno obmyślił i wprowadził w Toyocie proste i intuicyjne narzędzia, które w sposób strukturalny eliminują to ogromne marnotrawstwo zasobów i ludzkiej energii spowodowane niepotrzebną produkcją, niepotrzebnymi zapasami, niepotrzebnym transportem czy wadami różnego typu.

Wśród rozwiązań wprowadzonych przez Ōno-san znajdują się m.in.

  • Jidoka („zauważyłeś wadę - zatrzymaj. Nie produkuj więcej i nie przekazuj dalej”)
  • Autonomation („oddzielenie tego, co ma robić człowiek od tego, co ma robić maszyna”)  
  • Takt-time i Kan-Ban (o czym będzie mowa w kolejnych artykułach).

Są one łatwe, proste i intuicyjne, wymagają jednak dużych umiejętności zarządczych (i wyczucia zarządczego). By je wprowadzić, rozwinąć i utrzymywać potrzebny jest pewien poziom motywacji i dyscypliny w zespole. Dla mnie chyba „najlepszą rzeczą” w tych narzędziach jest to, że praca nad doskonaleniem nigdy nie jest skończona. Nigdy nie można „spocząć na laurach”, zawsze można coś poprawić i usprawnić. W ten sposób ciągle robiąc coś lepiej człowiek sam staje się coraz lepszym i uczestniczy w współtworzeniu i siebie i swego otoczenia. Takie właśnie myślenie jest zawarte w pojęciu „ciągłego doskonalenia” zwanym „Kaizen”(改善).

ZMIANA DLA WSPóLNEGO DOBRA

Ale kaizen to nie tylko „ciągłe doskonalenie”. Dosłowne tłumaczenie liter to: 改 = zmiana i 善 = dobra. W pojęciu określony jest od razu cel. Zmiana ma być „dobra”. Czyli taka, która coś usprawni „dla wspólnego dobra”. Mówiąc konkretnie, np.

  • obniży poziom zużytej energii (i stresu),
  • ułatwi wykonanie czynności,
  • podniesie wydajność,
  • podniesie niezawodność ( utrudnić możliwość powstania błędów czy wad tak ustawiając proces, że jest go o wiele łatwiej wykonać poprawnie niż źle).

METODA MAŁYCH KROKóW

Drugi istotny aspekt Kaizen, który też nie zawsze jest pamiętany, to forma tego doskonalenia: „ciągłe doskonalenie” „dla wspólnego dobra” wykonane „małymi kroczkami”. Małe kroczki - o co tu chodzi?

Często szukamy jednego rozwiązania, które „zmieni świat” i jednym krokiem zmieni całą rzeczywistość. Takich rozwiązań jest mało, a jeśli myślimy, że coś takiego widzimy, to zazwyczaj coś przeoczyliśmy albo nie widzimy pełnych konsekwencji… W dodatku tzw. wielkie rozwiązania pochłaniają dużo czasu, by przemyśleć je w szczegółach, jeszcze więcej czasu, by przekonać do nich innych i je wdrożyć, a ryzyko niepowodzenia jest wysokie.

O wiele szybciej, łatwiej i bardziej niezawodnie jest wymyślić coś mniejszego i prostszego, co wdrożymy szybciej i z o wiele mniejszym ryzykiem. Właśnie o takie rozwiązania chodzi w metodzie małych kroczków.

Wprowadzając ulepszenia małymi kroczkami szybciej uzyskujemy korzyści i mamy więcej czasu, by obmyślić kolejne rozwiązania. W dodatku suma korzyści tych małych, drobnych rozwiązań nie raz znacznie przekroczy te uzyskane przy jakiejś mega-zmianie. Małe kroczki, gdzie zespół widzi małe sukcesy i ulepszenia, działają bardzo motywująco. Również dla osób spoza zespołu. Motywuje je do wymyślania kolejnych małych kroczków.

BUDOWANIE ZESPOŁU

Działa to na różne sposoby. Po pierwsze, najlepszymi osobami do obmyślania i wdrażania ulepszeń są zazwyczaj osoby znajdujące się najbliżej danej sytuacji. One odczuwają na co dzień efekty czegoś, co nie funkcjonuje optymalnie. Kiedy oni wymyślają i wdrażają ulepszenia, uczą się pracy zespołowej realizując wspólny cel i wspólnie wprowadzając rozwiązania. Mają też poczucie zadowolenia, wynikające ze wspólnego osiągnięcia czy wspólnej korzyści.

Inne zespoły, widząc dobrze funkcjonujący zespół, który wprowadza usprawnienia, przy odpowiednim wsparciu ze strony kadry kierowniczej (także tej najniższego szczebla) również chcą w tym uczestniczyć. W ten sposób realizuje się wizja, o której niejeden dyrektor zakładu marzy, czyli ciągle doskonalący się zakład. A suma „ciągle doskonalących się” zakładów czy komórek jest…

BARDZO FAJNIE, ALE JAKI MA TO ZWIĄZEK Z LOGISTYKĄ MIĘDZYNARODOWĄ I STRATEGIAMI PRODUKCYJNYMI?

Jedna z moich studentek poprosiła mnie o możliwość indywidualnego zaliczenia przedmiotu. Ustaliliśmy, że opisze jakiś drobny, ciekawy przykład rozwiązania Kaizen, które zastosowano w jej zakładzie pracy.

Najważniejsze są przecież nie konkretne techniki i narzędzia, ale sposób myślenia i podejście. Techniki może nauczyć się każdy (nie brakuje odpowiednich podręczników, a i w Internecie źródeł jest masa). Podejście i sposób myślenia to coś innego: kombinacja wiedzy, doświadczeń i odpowiedniego mentoringu. Czyli kombinacja dość unikatowa.

CO DOSTAŁEM PO KILKU TYGODNIACH?

Przyznam szczerze, że miałam duży problem ze znalezieniem rozwiązania Kaizen w moim miejscu pracy. Jedyną rzeczą, która przychodzi mi do głowy jest rozwiązanie, które zastosowaliśmy podczas załadunków w jednym z zakładów produkcyjnych:

w zakładzie są dwie rampy załadunkowe, niestety plac przed nimi jest stosunkowo niewielki. Dodatkowo nie ma tam parkingu, który mógłby zmieścić większą ilość aut (w zasadzie są tam dwa miejsca postojowe). W związku z tym, samochody umawiane są na załadunek na godziny. Niemniej jednak, w momencie, kiedy dwa auta kończyły załadunek, a dwa kolejne miały podstawiać się pod ramy, na małym placu robił się problem z wykręcaniem. Wprowadzono więc ok. 10-minutowe odstępy między załadunkami. Przykładowo: Auto nr 1 i 2 umówione są na godzinę 8.00 i o tej godzinie Auto 1 jest wpuszczane na plac pod rampą, Auto nr. 2 zostaje wpuszczone ok. 8.10 - te 10 minut, może spokojnie poczekać na miejscu postojowym, kolejne dwa auta - 3 i 4 umówione są na 9.30, Auto 3 wjeżdża na plac manewrowy o 9.30, po opuszczeniu go przez Auto 1, natomiast Auto 4 o 9.40 po opuszczeniu placu przed rampami przez Auto 2.

Dzięki temu unikamy sytuacji, w której na placu pod rampami znajdują się 4 ciężarówki, które muszą wymijać się na różne sposoby, żeby podstawić się pod rampę lub wyjechać. Oczywiście przewoźnik i kierowca jest poinformowany, że możliwe jest 10-15 minutowe przesunięcie rozpoczęcia załadunku w stosunku do planowanej godziny.

Mam nadzieję, że jest to w miarę dobry przykład.

TO FENOMENALNY PRZYKŁAD KAIZEN!

Jeśli zespół jest wstanie coś tak prostego i (niby) oczywistego wprowadzić, to na pewno przy odpowiedniej motywacji (niekoniecznie chodzi o pieniądze), ten sam zespół mógłby wymyślić fantastyczne rzeczy!

Pracownicy muszą mieć poczucie, że w tym procesie uczestniczą. Że ich opinia jest traktowana „na serio”, że jest to ich rozwiązanie, że oni z tego rozwiązania korzystają i, że ich wkład i wysiłek jest doceniony przez inne osoby w zakładzie i przez dyrekcje.

Wniosek z tego przykładu jest jeden. Kaizen wcale nie musi polegać na jakimś mega-rozwiązaniu. Czekając na to mega-rozwiązanie w jakimś sensie czekamy na Godota z sztuki Becketta. Godot nigdy nie przychodzi, a aktorzy tylko gadają o tym, co stanie się, kiedy on przyjdzie. 

CO BY BYŁO GDYBY…

Nie możemy tylko gdybać. Mamy tu i teraz i mamy to tu i teraz usprawnić, ulepszyć. Tworzyć bardziej wydajny, mniej męczący, bardziej spójny, mniej stresujący i mniej uciążliwy świat. Zmniejszyć marnotrawstwo, powiększyć wartość dodaną, budować więzi i większy szacunek dla każdej osoby i dla przyrody, która nas otacza. I właśnie takie podejście to Kaizen, czyli: „ciągłe doskonalenie dla dobra wspólnego za pomocą małych kroków”.

To podejście dobre nie tylko w życiu zawodowym. Ostatnio z Żoną myliśmy okna w mieszkaniu na piątym piętrze i znaleźliśmy Kaizen, który myślę, że jest bardzo fajny i który… Ale mówiąc szczerze, to nie rozwiązanie techniczne jest najważniejsze. Jeśli myśmy mogli je znaleźć, to na pewno inni też mogą. Ważne, żeby nie wykonywać pracy mechanicznie, a szukać usprawnień.

 

 

Autor tekstu:

John Stepan

John Stepan – zajmuje się doradztwem jako konsultant w logistyce i zakupach prowadząc własną działalność. Wykłada również na jednej z prywatnych uczelni we Wrocławiu.

Wcześniejsze doświadczenia zawodowe to 38 lat pracy w firmach w Anglii, Belgii, Holandii i Francji. Jego ścieżka zawodowa obejmowała początkowo informatykę - poprzez zarządzanie projektami informatycznymi, aż do sprzedaży systemów ERP. Następnie stanowisko dyrektora zakupów w branży samochodowej, chemicznej oraz w inwestycjach. Ostatnim etapem pracy w firmie było stanowisko dyrektora operacyjnego w branży logistycznej. 

Jerzy Dudek

Czy wiesz że:

Szacuje się, że w wyniku rosyjskiego embargo, liczba przewozów za naszą wschodnią granicę spadła nawet o 30%



czytaj więcej

Partnerzy

  • Branża TSL
  • Nowe technologie w logistyce
  • Transport i Spedycja
  • Case Studies