Jesteś tutaj: Strona główna / Rozwiązania logistyczne dla firm / Jeden obraz = 1000 słów: „Muda” i „destrukcja wartości” – jak optymalizować procesy logistyczne

Jeden obraz = 1000 słów: „Muda” i „destrukcja wartości” – jak optymalizować procesy logistyczne





Dużo pisałem ostatnio o tym, że w naszych procesach kryje się często marnotrawstwo, którego nie widać na pierwszy rzut oka, a które w efekcie przynosi destrukcje wartości. W ostatnim tekście wskazałem główne zasady, którymi należy się kierować, aby wyeliminować to, co nazywamy „mudą”. Dziś rozwinę je na przykładzie.

Ostatni artykuł kończył się trzema wnioskami:

  • Należy prześledzić pełne konsekwencje realizacji procesu w planowanym przez nas wariancie,

  • Trzeba uwolnić się od schematycznego myślenia i sztywnego postrzegania tego, co jest lub nie jest możliwe,

  • Nie można ograniczać się tylko do szybkich, natychmiastowych rozwiązań, a należy spojrzeć na problem szerzej, w dłuższej perspektywie czasowej.

Aby lepiej je zrozumieć, warto przyjrzeć się przykładowi.

OBRAZ

Kilka lat temu, kiedy pracowałem, jako Dyrektor Zakupów w zakładzie produkcyjnym, przyszedł do mnie jeden z moich wewnętrznych klientów z prośbą o zajęcie się sprawą nowego dostawcy urządzeń technicznych, który dostarczył wadliwy produkt. Nasz kontrahent znał się na swojej pracy, był ambitny i bardzo zależało mu na współpracy. Przygotowywał podajnik, który miał być częścią linii do pakowania.

Podczas montażu podajnika, który ten dostawca dla nas skonstruował, zauważono wpadkę jakościową. Otwory, przez które podajnik miał być podłączony do reszty konstrukcji były większe niż na rysunku technicznym. Nie był to duży problem, bo używając trochę większych łączy udało się podajnik wmontować. Chcieliśmy jednak interweniować i omówić sprawę z dostawcą, żeby:

  1. Zachęcić dostawcę do podjęcia analizy, czemu problem powstał i na tej podstawie wprowadzić konieczne zmiany procedur postępowania celem uniknięcia powtórki,

  2. Pomóc dostawcy w rozwoju, aby produkty, które kupowaliśmy były coraz lepsze i zgodne ze specyfikacją.

Przeprowadziliśmy rozmowę. Dostawca obiecał nam, że sprawę przeanalizuje i da nam znać dlaczego problem zaistniał. Zapewniał nas w dodatku, że zrobi „to, co trzeba”, by problem nigdy się już nie powtórzył. Był bardzo przejęty, wydawał się rozumieć, co mówimy i kiwał głową w odpowiednich momentach. Na znamienne słowa „zrobimy to, co trzeba” nie zareagowaliśmy więc w żaden sposób (a mając doświadczenie, powinniśmy je doprecyzować).

CO DALEJ?

Dostawca wrócił do warsztatu i tego samego dnia dostaliśmy mail z analizą przyczyn podstawowych:

  1. Otwory były wiercone przez doświadczonego pracownika.

  2. Pracownik wiercąc otwory po prostu się pomylił i użył złego wiertła.

  3. Złe wiertło było używane, bo w pojemniku z wiertłami były wymieszane różne wymiary.

Analiza przyczyn wydawała się logiczna i spójna, więc sprawa została załatwiona?

Brakowało jednak wzmianki o tym, jakie kroki zostały podjęte by uniknąć powtórki.

Odpowiedziałem mailem, że jesteśmy zadowoleni z analizy i wydaje się nam ona spójna. Oczekiwalibyśmy jeszcze informacji o wprowadzeniu działań korygujących, np:

  1. Usprawnienia procesu (i utrudnienia wyboru złego wiertła) poprzez stosowanie pojemnika z oddzielnymi przegródkami i oznaczeniami na każdy rozmiar i typ wiertła.

  2. Inspekcje końcową, potwierdzoną podpisanym dokumentem, polegającą na sprawdzenia zgodności wykonania produktu z rysunkiem technicznym klienta.

Niemal natychmiast dostałem odpowiedź, że te kroki już nie będą potrzebne. Byłem zaskoczony i zadzwoniłem do dostawcy. Myślałem, że może „za ostro” go potraktowaliśmy albo, że jakieś nasze oczekiwania były dla niego niejasne…

CZEGO SIĘ DOWIEDZIAŁEM?

Dostawca wrócił do warsztatu i natychmiast zwolnił pracownika, który wywiercił otwory. Tłumaczył nam, że myślał, że o to nam chodzi i, że po to go do nas wezwaliśmy.

Kiedy mi to powiedział, po prostu oniemiałem. Próbowałem dyskutować, ale nie wiedziałem, co powinienem powiedzieć. Przez następnych kilka dni miałem kaca moralnego. Przecież współuczestniczyłem w pewien sposób, w zwolnieniu pracownika, który tak naprawdę nie był niczemu winny!

JAK TO SIĘ MA DO PRZYWOŁANYCH WCZEŚNIEJ WNIOSKóW?

Należy prześledzić pełne konsekwencje realizacji procesu w planowanym przez nas wariancie

W tym przykładzie jeden aspekt tego jest oczywisty, ale drugi, zdecydowanie mniej:

  • Oczywisty: Czy działania dostawcy wyeliminowały przyczyny podstawowe powstania problemu (a tym samym możliwość powtórki)? Odpowiedź jest oczywista – nie. Jest jeszcze gorzej, dostawca nie wprowadzając odpowiednich działań korygujących, a zwalniając doświadczonego pracownika na pewno podwyższył ryzyko powtórki.

  • Mniej oczywisty: Działaliśmy w sposób proceduralny i systemowy, ale czy nasze postępowanie było skuteczne? Niestety, też nie. Wyczuwaliśmy, że dostawca był przejęty i choć robił wrażenie, że rozumie to, o czym rozmawialiśmy, nie mieliśmy co do tego pewności. W tej sytuacji powinniśmy poświecić więcej czasu by wytłumaczyć dokładnie i szczegółowo o co nam chodzi i jakich kroków oczekujemy (a jakich nie).

Trzeba uwolnić się od schematycznego myślenia i sztywnego postrzegania tego, co jest lub nie jest możliwe

Chciałbym się skupić na „schematycznym myśleniu” i tym, „co jest lub nie jest możliwe”:

  • Schematyczne myślenie: Jakże często, gdy widzimy problem i rozumiemy, czemu powstał, od razu wydaje się nam, że identyfikacja przyczyn jego powstania jest równoznaczna z rozwiązaniem?Ale identyfikacja przyczyn to dopiero pierwsza część. W tym konkretnym przypadku dostawca myślał, że jeśli usunie problem, dalsze kroki nie będą już potrzebne.

  • Co jest możliwe: To, co proponowaliśmy, było czymś dosyć oczywistym. Ale to, że dostawca sięgnął po inne rozwiązania, pokazuje, jak często brak nam energii (albo jesteśmy zbyt leniwi), by przeprowadzić odpowiednią analizę i podjąć niezbędne kroki. Przy obecnym stanie bezrobocia, o wiele łatwiej było bezmyślnie zwolnić pracownika, niż wprowadzić zmiany, które naprawdę uniemożliwiłyby powtórkę.

Nie można ograniczać się tylko do szybkich, natychmiastowych rozwiązań, a należy spojrzeć na problem szerzej, w dłuższej perspektywie czasowej

W tym przykładzie wydaje się to oczywiste. Dostawca, zwalniając doświadczonego pracownika i nie wprowadzając odpowiednich działań korygujących, chciał może pokazać, jak jest skuteczny i jak szybko działa. Sam sobie jednak zrobił krzywdę, bo prawdopodobieństwo powtórki stało się jeszcze wyższe.

WSZYSCY STRACILIŚMY

Najgorsze jest to, że w tej sytuacji nikt nie wygrał.

Dostawca, bo stracił doświadczonego pracownika i stał się dla nas nieprzewidywalny, co ograniczyło nasze zaufanie do niego. Pracownik, bo z dnia na dzień został bez pracy i choć miał udział we wpadce jakościowej, to na pewno nie było to całkowicie jego wina.*

My straciliśmy zaufanie do potencjalnie bardzo dobrego dostawcy, którego moglibyśmy podszkolić do odpowiedniego poziomu i współpracować przez lata. Ja też przegrałem, bo przez dobrych kilka dni miałem poczucie, że stało się coś niedobrego i niesprawiedliwego.

Czyli konsekwentnie każdy przegrał.

Dlatego właśnie jest to przykład najgorszej formy „mudy”. Takiej, której konsekwencją nie jest „utrata wartości”, ale jej destrukcja. Powoduje ją pochopność podjęcia decyzji, schematyczne, pobieżne myślenie, (czasem) brak odwagi czy czasu (a raczej brak chęci i lenistwo) do podjęcia ewidentnie potrzebnych kroków, by konsekwentnie przeanalizować całość sytuacji czy procesu.

* Mam problem z używaniem słowa wina w kontekście problemów operacyjnych. Sytuacje, gdzie można mówić o czyjejkolwiek winie, zakładają umyślność i są bardzo rzadkie. Jeśli osoba jest nieodpowiednio przygotowana do pracy na jakimś stanowisku, to najczęściej jest to wina przełożonego, a nie tej osoby (ale to temat na osobny artykuł).

 

 

Autor tekstu:

John Stepan

John Stepan – zajmuje się doradztwem jako konsultant w logistyce i zakupach prowadząc własną działalność. Wykłada również na jednej z prywatnych uczelni we Wrocławiu.

Wcześniejsze doświadczenia zawodowe to 38 lat pracy w firmach w Anglii, Belgii, Holandii i Francji. Jego ścieżka zawodowa obejmowała początkowo informatykę - poprzez zarządzanie projektami informatycznymi, aż do sprzedaży systemów ERP. Następnie stanowisko dyrektora zakupów w branży samochodowej, chemicznej oraz w inwestycjach. Ostatnim etapem pracy w firmie było stanowisko dyrektora operacyjnego w branży logistycznej. 

Jerzy Dudek

Czy wiesz że:

W ciągu całego 2013 r zarejestrowano 21 100 nowych pojazdów użytkowych o DMC >3,5t. Wzrost skumulowanych wyników od początku roku wyniósł 19,2%. Wyniki te są wyższe niż w okresie przed kryzysem 2008/2009!

 

Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego



czytaj więcej

Partnerzy

  • Branża TSL
  • Nowe technologie w logistyce
  • Transport i Spedycja
  • Case Studies